Quels sont les responsabilités et les avantages du PMO ? Conseils pratiques pour la mise en œuvre d’un PMO et facteurs de réussite clés.
De nombreuses entreprises disposent déjà d’un PMO (Project Management Office ou Bureau de Gestion de Projet). Pourtant, très peu d’entre elles ont atteint un niveau qu’elles jugent satisfaisant. Il n’y a rien d’étonnant à cela, car simplement mettre en place un PMO et le laisser fonctionner ne mènera pas à un succès durable.
De l’autre côté du spectre, les entreprises qui n’ont pas de bureau de gestion de projet s’interrogent sur les avantages d’un PMO ou sont à la recherche d’arguments solides pour convaincre les décideurs. Cette série d’articles s’adresse aux deux groupes : ceux avec et ceux (toujours) sans PMO. Dans cette série, qui comprend de nombreux conseils pratiques, vous en saurez plus sur la mise en place et l’amélioration d’un PMO.
Il s’agit de la première page d’une série d’articles. Si vous êtes novice en la matière, vous y trouverez la définition du PMO et quelques réponses de base aux questions les plus fréquentes :
Mais commençons par la définition et la distinction avec un Project Office et avec les autres organes autour de la gestion de projet. Car il règne encore un peu de confusion autour de ce sujet.
Qu’est-ce qu’un PMO ? Définition
Un PMO est une unité organisationnelle centralisée et permanente qui est responsable de la gestion de plusieurs projets (gestion multi-projets) pour l’ensemble d’une entreprise ou d’un département de l’entreprise. Les fonctions du PMO peuvent inclure, par exemple, la formation, les services aux projets, la méthodologie, les processus et les outils de gestion de projet. Un PMO peut également avoir des fonctions stratégiques, telles que l’assistance à la gestion de portefeuilles de projets.
| Responsabilités | Durée de vie | |
| Project Management Office (PMO / sPMO) |
Environnement multi-projets complet d’une entreprise ou d’un département au sein de l’entreprise Le PMO stratégique (sPMO) contribue au contrôle du portefeuille, à la définition des priorités et à la stratégie. |
Conçu pour le long terme |
| Project Office (PO) | Mise en œuvre d’UN grand projet Correspond à un accompagnement de projet un peu plus développé |
Seulement pour la durée du projet |
| Program Office (PrgO) | Optimisation d’un programme composé de plusieurs projets dédiés à un objectif de programme commun | Seulement pour la durée du programme |
| Project assistance | Support aux tâches opérationnelles et administratives afin de réduire la charge de travail du PMO, du PO et du PrgO. | En fonction de la mission |
Les entreprises ayant un environnement multi-projets impliquant plusieurs départements interdépendants disposent souvent de plusieurs PMO (voir graphique). Chaque bureau de gestion de projet est responsable de la méthodologie et des processus de gestion de projet dans son département respectif ;
L’expérience a montré que l’existence d’un PMO centralisé est particulièrement utile dans les cas suivants :
Un PMO doit être positionné dans les échelons supérieurs de l’entreprise. Cela présente plusieurs avantages, notamment celui de permettre à la direction générale et aux principaux décideurs d’obtenir les bonnes informations sur les projets.
À l’inverse, cela permet également de s’assurer que les demandes des principaux décideurs sont communiquées à toutes les personnes impliquées dans les projets et impactées par ceux-ci.
Les rôles, les processus et les outils appropriés doivent être mis en œuvre pour que cela se produise.
Le nombre de membres de l’équipe travaillant dans le PMO dépend de la taille de l’environnement projet et de l’étendue de ses activités.
La mission du PMO est d’améliorer les processus dans un environnement multi-projets. Cependant, ce qui est considéré comme une amélioration varie d’une entreprise à l’autre. Ainsi, l’avantage d’avoir un PMO peut être décrit comme suit :
“Le PMO doit donner à toutes les parties prenantes d’un environnement multi-projet la satisfaction que tout est sous contrôle.” (Johann Strasser)
Le PMO apporte donc dans le paysage multi-projets un degré de satisfaction qui n’existerait pas sans ses efforts.
Voici une liste des arguments possibles en faveur d’un PMO et de la valeur ajoutée qu’il apporte. Ceux-ci donnent aux parties prenantes la confiance dans la réussite des projets
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Un bon PMO veille à ce que les projets dans un environnement multi-projets se déroulent le mieux possible. Les PMO les plus performants sont bien plus à même de fournir le cadre nécessaire aux projets que les moins performants. Ils parviennent donc beaucoup plus souvent à respecter les délais, les budgets et les exigences de qualité.
L’enquête PMO menée et publiée par TPG (dans les pays germanophones) a révélé que les PMO les plus performants ont, en comparaison, beaucoup moins de problèmes avec les éléments suivants :
A l’inverse, les deux premiers points sont les principales raisons de l’échec des projets, qu’ils soient peu ou très performants (voir le tableau ci-dessous).
Note : Si vous recherchez de l’aide externe, vous trouverez ici des information sur nos services de consulting PMO.
Vous connaissez maintenant la définition de PMO et savez où se situent les différences avec d’autres entités, par exemple le bureau de projet, le bureau de programme ou l’assistance au projet. Par ailleurs, vous avez appris quand et pourquoi vous avez besoin d’un PMO et quelle valeur ajoutée il peut apporter. Vous savez également ce qui distingue un bon PMO, c’est-à-dire un PMO performant, d’un PMO moins performant.
Il est maintenant temps d’approfondir les domaines complémentaires. Pour ce faire, vous trouverez ci-dessous des liens vers les autres articles de notre série autour du PMO :
Pourquoi n’avez-vous toujours pas de PMO ? Pourquoi votre PMO ne fonctionne-t-il pas aussi bien que vous l’auriez imaginé ? Partagez votre expérience ! Laissez-nous vos commentaires ci-dessous.
Achim Schmidt-Sibeth
Senior Marketing Manager
Après avoir obtenu son diplôme d’ingénieur en technologie environnementale, Achim a acquis une grande expérience en gestion de projet grâce à de nombreuses années passées dans un bureau d’ingénierie, puis chez un équipementier et enfin au sein d’une agence multimédia. Achim et son équipe gèrent le marketing et la communication de TPG The Project Group depuis plusieurs années.
En savoir plus sur Achim Schmidt-Sibeth sur LinkedIn ou XING
Johann Strasser
Ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001
Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars.
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