Sie führen ein Projekt weiter, obwohl es längst nicht mehr zu retten ist? Das kostet Budget, Ressourcen und Vertrauen. Trotzdem bleibt ein Projektabbruch in Unternehmen die Ausnahme. In der Theorie ist klar: Ein „totes Pferd“ sollten Sie nicht weiterreiten. In der Praxis laufen aussichtslose Vorhaben dennoch bis zum bitteren Ende.

Warum fällt dieser Schritt so schwer? Die Gründe reichen von bereits investiertem Geld bis zu persönlichen Interessen und fehlender Fehlerkultur.

Der erfahrene IT-Projektmanager Thomas Brustbauer zeigt, warum Unternehmen Projekte selten stoppen und wie sich das ändern lässt. Sie erfahren, wann ein Projektabbruch sinnvoll wird, welche Kriterien dafür sprechen wund wie Sie den Projektabbruch richtig durchführen.

Das Wichtigste in Kürze

• Ein Projektabbruch kann wirtschaftlich sinnvoller sein als das Weitermachen: Fehlende Ressourcen, steigende Risiken oder nicht mehr erreichbare Ziele sind klare Warnsignale.
• Definieren Sie Abbruchkriterien bereits zum Projektstart: Klare Ziele, Meilensteine und Nutzenkriterien helfen Ihnen, kritische Entwicklungen früh zu erkennen.
• Transparente Kommunikation erleichtert schwierige Entscheidungen: PMO, Projektleitende und Lenkungsausschuss benötigen einen realistischen Blick auf Status, Risiken und Kosten.
• Eine gute Fehlerkultur schützt vor unnötigen Verlusten: Wenn ein Projektabbruch automatisch als persönliches Scheitern gilt, werden problematische Projekte oft zu lange fortgeführt.
• Aus gescheiterten Projekten können Sie gezielt lernen: Lessons Learned, Testprojekte und frühzeitiges Kundenfeedback helfen Ihnen, ähnliche Fehler künftig zu vermeiden.

Diese Kapitel warten auf Sie:

• Warum ist ein Projektabbruch so schwer? – Einige Gründe
• Wann sollte man ein Projekt abbrechen?
• Passt die Kommunikation über den Stand der Projekte?
• Fehler und Erfahrung als Teil der Unternehmenskultur
• Wie schaffen Sie einen Projektabbruch ohne Gesichtsverlust?
• Was sind Kriterien für den Projektabbruch?
• Projektabbruch Beispiel
• Zusammenfassung – Projektabbruch

Legen wir los!

Warum ist ein Projektabbruch so schwer? – Einige Gründe

Thomas Brustbauer, Managing Director bei InsData, Tochter des österreichischen Versicherungskonzern Uniqa, hat es während seiner langjährigen Tätigkeit als Projektverantwortlicher nur sehr selten erlebt, dass ein Projekt mittendrin abgebrochen wurde.

Im Gegenteil!

Die Beteiligten argumentieren gern, dass man für das Geld, das bereits in das Projekt hineingesteckt wurde, auch irgendetwas bekommen muss.

„Ich glaube, dass hier eine stark menschliche Komponente ins Spiel kommt“, beschreibt der langjährige Projektmanager seine Erfahrungen. Seiner Meinung nach hängen mitten im Projekt noch zu viele Emotionen an der ganzen Sache.

Das Projektteam hat den Ehrgeiz, sein Versprechen zu halten.

Und auf der anderen Seite möchte der Kunde auch, dass sein Geld für etwas gut war und hofft, dass das Projekt doch noch irgendwie positiv zu Ende gebracht wird.

Warum kein Projektabbruch?

Wichtige Gründe für die Schwierigkeiten, einen Projektabbruch tatsächlich durchzuführen, können sein:

1. Projektabbruch und Scheitern: Ein Projektabbruch wird oft als Scheitern betrachtet, was negativ konnotiert ist. Viele Personen und Organisationen fürchten den damit verbundenen Imageverlust.
   
   
2. Wirtschaftlichkeit und Sunk Cost Fallacy: Organisationen neigen dazu, bereits getätigte Investitionen in die Entscheidung für die Fortführung des Projekts einzubeziehen. Sie konzentrieren sich nicht auf die zukünftige Rentabilität.
   Dies kann zu Fehlentscheidungen aufgrund der Sunk Cost Fallacy führen.
   
   
3. Strategische und politische Bedeutung: In einigen Fällen wird ein Projektabbruch als unmachbar betrachtet, wenn das Projekt eine immense strategische oder politische Bedeutung hat.
   
   
4. Vermeidung schwieriger Entscheidungen: Manche Personen oder Organisationen scheuen schwierige Entscheidungen und hoffen, dass sich Projektschwierigkeiten von selbst lösen. Das kann zu zögerlichem oder gar keinem Handeln führen.

Projektabbruch meist ganz am Anfang oder kurz vor Schluss

Thomas Brustbauer kennt es aus seiner Praxis eher so: Projekte werden entweder bereits ganz am Anfang oder aber erst kurz vor Abschluss verworfen.

Denn am Ende bleibt dem Projektteam keine Wahl mehr. Die Ergebnisse müssen präsentiert werden – wie lückenhaft diese auch sein mögen. Da rückt z.B. der Produktionstermin immer näher, aber es gibt noch kein Produkt. Oder das, was man entwickelt hat, gibt es mittlerweile vom Mitbewerber.

Wann sollte man ein Projekt abbrechen?

Es gibt keine Faustregel, wann ein Projekt abzubrechen ist.

Die Verantwortlichen müssen in der Lage sein, die Nicht-Machbarkeit zu erkennen, und dann die Reißleine ziehen.

Es gibt Situationen, in denen ein Projektabbruch zwar schmerzhaft, aber notwendig ist, um größere Konsequenzen zu vermeiden. Im Folgenden finden Sie ein paar wichtige Anzeichen, die auf die Notwendigkeit eines Projektabbruchs hindeuten können:

1. Knappheit von Mitteln und Ressourcen: Wenn das Projekt aufgrund fehlender Mittel und Ressourcen nicht termingerecht abgeschlossen werden kann und die Bereitschaft zur Investition weiterer Ressourcen fehlt, sollte ein Projektabbruch in Betracht gezogen werden.
   
   
2. Unwirtschaftliche Fortführung: Eine fortschreitende Unwirtschaftlichkeit, bedingt durch unterschätzte Aufwände oder übersehene Tätigkeiten, kann ein Signal dafür sein, dass eine Neubewertung des Projekts notwendig ist.
   
   
3. Verschlechterung der Risikolage: Wenn die Bewertung von Risiken zuungunsten der Chancen abdriftet, ist es ratsam, die Auswirkungen auf das Projekt kritisch zu prüfen und mögliche Konsequenzen zu bewerten.
   
   
4. Veränderung der Prioritäten: Sollten sich die organisatorischen Prioritäten verschieben und andere Projekte eine strategischere Bedeutung erhalten, könnte dies Auswirkungen auf die Fortführung des aktuellen Projekts haben.
   
   
5. Ausfall zentraler Projektmitglieder: Der Verlust entscheidender Teammitglieder oder Wissensträger, ohne die Möglichkeit einer gleichwertigen Ersatzbesetzung, kann die Umsetzung des Projekts erheblich gefährden.
   
   
6. Nicht erfüllbare Partnerschaftsvereinbarungen: Falls Partner zugesagte Leistungen nicht in der erforderlichen Qualität oder Menge liefern können, wird die Fortführung des Projekts möglicherweise technisch, logistisch und logisch schwierig oder sogar unmöglich.
   
   

Das Erkennen dieser Signale ermöglicht es Ihnen, rechtzeitig alternative Handlungsoptionen zu prüfen. Gegebenenfalls müssen Sie die Weichen für einen geordneten Projektabbruch stellen, um langfristige Schäden zu vermeiden.

Dafür braucht es aber auch eine passende Unternehmenskultur, die Verantwortliche und Mitarbeitende von abgebrochenen Projekten nicht „brandmarkt“.

Unser Praxis-Tipp: Sorgen Sie in Ihrem Unternehmen für eine Kultur, die einen Projektabbruch zulässt! Denn führt das Abbrechen eines Projekts im Unternehmen dazu, dass die Team-Mitglieder an Achtung verlieren, ziehen viele Projektleiterinnen und Projektleiter einen Abbruch erst gar nicht in Erwägung.

Passt die Kommunikation über den Stand der Projekte?

Oft ist auch die Frage, ob die Leute, die eigentlich den Schlussstrich ziehen könnten, überhaupt über die Schieflage des Projekts informiert sind.

Wird die Informationskultur im Unternehmen nicht gepflegt, so muss die Kenntnis über das sterbende Projekt erst einmal „durchdampfen“.

Bei immer mehr Unternehmen, die einen höheren Reifegrad des Projektmanagements erreicht haben, trägt ein Project Management Office (PMO) die Verantwortung dafür, dass der Stand der Projekte überwacht und geprüft wird.

Das Portfoliomeeting ist z.B. eine Plattform, um die Entscheidenden im Unternehmen zu informieren.

Unser Praxis-Tipp: Sind sich Ihre Entscheidenden im Unternehmen klar darüber, dass Projekte auch scheitern können, ist der Abbruch in der Realität nur noch halb so schlimm. Sorgen Sie für diese Klarheit.

Fehler und Erfahrung als Teil der Unternehmenskultur

Für Thomas Brustbauer fehlt in Europa die Unternehmenskultur, auch mal einen kalkulierten Fehler machen zu dürfen.

„Aus Amerika höre ich immer, ein Unternehmer, der nicht dreimal in Konkurs gegangen ist, der ist kein guter Unternehmer. So was wäre ja in Europa undenkbar. Und ein Projektleiter oder eine Projektleiterin sind ja auch kleine Unternehmer.

Aber macht er bzw. sie einmal einen Fehler, wird der Person hierzulande nie mehr verziehen.“

Dabei sollte man die Erfahrungen der Leute nutzen – zum Beispiel in Schulungen für Projektleitende.

Unser Praxis-Tipp: In Schulungen für Projektleitende können diese den anderen berichten, was eigentlich schiefgelaufen ist. Das kann den anderen die Angst vor eigenen Fehlern nehmen. Diesen Austausch zu organisieren, wäre z.B. eine Aufgabe für das PMO in Ihren Unternehmen.

Wie schaffen Sie einen Projektabbruch ohne Gesichtsverlust?

Es gibt mehrere Möglichkeiten, wie sich Verantwortliche vor einem „Gesichtsverlust“ schützen können.

Zum einen ist es wichtig, dass die Konsequenzen einer Weiterführung des Projekts aufzeigt werden. Meistens handelt es sich dabei um hohen Geldverlust und das Verschwenden wertvoller Ressourcen. Damit finden Sie sicher das Gehör der Verantwortlichen.

Zum anderen müssen Sie sich trauen,

• Fehlentscheidungen zuzugeben
• schlechte Leistungen beim Namen zu nennen
• einzusehen, dass manche Mitarbeitende einfach nicht gut ausgebildet sind.

Zudem muss Ihre Führungsriege diese Form der Einsicht auch vorleben.

Es gilt die Erkenntnis: „Wer meint, keine Fehler gemacht zu haben, hat nicht gearbeitet.“

Unser Praxis-Tipp: Ist Ihnen tatsächlich mal ein Projekt danebengegangen, sollten Sie für sich und das Team die Fehler offen analysieren. Schieben Sie dann ganz schnell ein kleines, aber erfolgreiches Projekt hinterher.

So können Sie nach außen demonstrieren, dass zwar das eine Projekt gescheitert ist, Sie selbst aber in der Regel erfolgreich sind.

Mehr Macht für die Projektleitenden

Bei vielen europäischen Unternehmen ist eine Matrixorganisation fest verankert. Meist tragen die Projektleiterinnen und Projektleiter hier das gesamte Risiko. Sie müssen den Kopf hinhalten, wenn ein Projekt nicht so gut läuft.

Dabei wäre es ganz wichtig, den Projektleitenden mehr Macht an die Hand zu geben.

„Wenn ich nur das Risiko trage und keinerlei Rückendeckung oder Handlungsbefugnis besitze, dann versuche ich natürlich, dieses Risiko zu vermeiden. Ich übernehme also nur Projekte, die leicht zu überschauen sind“, so die Einschätzung von Thomas Brustbauer.

„Und kann ich ein komplexes Projekt nicht abbiegen, versuche ich, ganz still zu sein und das Projekt irgendwie hinzukriegen. Da wird sehr viel mit Hoffnung gearbeitet und wenig mit Realismus.“

Wie richtig mit dem Thema „Scheitern“ umgehen?

Scheitern ist ganz normal. Scheitern gehört zum Leben!

Jeder von uns ist bereits mal irgendwo gescheitert und wird es wieder tun. Das heißt, Fehler machen und daraus zu lernen, ist in Ordnung.

Einen Fehler allerdings immer wieder zu machen, ist nicht in Ordnung.

Unser Praxis-Tipp: Ihre Projektleitenden sollten schon vor dem Projektstart dafür sorgen, dass bestimmte Ereignisse als Wagnis eingestuft werden. Denn schließlich müssen sie die Schieflage während des Projekts aufzeigen. Eine offene Fehlerkultur im Unternehmen ist hierfür wichtig – setzen Sie sich dafür ein!

Und ist ein Projekt einmal schiefgelaufen, dann sollte die nötige Kultur des Scheiterns im Unternehmen dafür sorgen, dass daraus gelernt werden kann. Sorgen Sie daher für die Etablierung einer Lernkultur im Unternehmen. Diese setzt voraus, dass Fehler als Chancen zur Verbesserung betrachtet werden.

Regelmäßige Lessons Learned nach jedem Projekt können dazu beitragen, dass durch Lernen aus Erfahrung künftige Projekte nicht mit bereits früher gemachten Fehlern zu kämpfen haben. Die Zeit für die Durchführung dieses Meetings sollten Sie sich unbedingt nehmen.

Was sind Kriterien für den Projektabbruch?

Die Kriterien für einen Projektabbruch sind laut Thomas Brustbauer eigentlich ganz einfach: Es gibt einen Projektauftrag und darin sind die Ziele des Projekts aufgelistet.

Können diese Ziele nicht eingehalten werden, dann sind diese nicht erfüllten Ziele auch die Abbruchkriterien.

Ist es im Laufe eines Projekts absehbar, dass diese Kriterien nicht eingehalten werden können, dann sollte eigentlich jemand laut „Stopp“ rufen. Das könnte z.B. der Fall sein, wenn zu einem bestimmten Meilenstein der Großteil des Budgets bereits verbraucht ist.

Doch das Problem ist, dass in der Praxis oft keiner der Verantwortlichen genau weiß, was in den Tiefen des Projekts läuft. Da kaschieren einige Personen unter Umständen den eigentlichen Fortschritt des Projekts gerne, bis es hoffentlich wieder besser läuft.

Unser Praxis-Tipp: Egal, ob Sie es Ziel- oder Abbruchkriterium nennen – von Anfang an sollte klar definiert sein, welcher Nutzen mit welchem Meilenstein zu erreichen ist.

Wird dieser Nutzen nicht erreicht und es wurde bereits eine bestimmte Menge an Geld ausgegeben, sollten Sie einen Projektabbruch als mögliche Variante ins Spiel bringen.

Gibt es Projekte, die zu groß für einen Abbruch sind?

Theoretisch darf kein Projekt zu groß sein, um es abzubrechen. In der Praxis ist es eine Schadensabwägung. Denn es gibt Projekte, die so groß sind, dass ein Abbruch die Firma in den Ruin treiben kann.

Gerade bei kleinen und mittelständischen Firmen kommt das vor. Da wurde dem Kunden eine Lösung zum Fixpreis zugesagt, die nur mit hohem Mehraufwand realisiert werden kann. Wenn diese Erkenntnis erst spät im Projekt kommt und schon viel fakturiert wurde, dann muss man sich evtl. trotz allem „durchbeißen“. Die Rückabwicklung wäre unter Umständen finanziell nicht zu verkraften.

Also ja, es gibt Projekte, die zu groß sind, um sie abzubrechen.

Thomas Brustbauer meint hierzu: „In unserem Unternehmen haben wir genau aus diesem Grund die Projekte verkleinert. Das heißt, länger als ein Jahr soll ein Projekt nicht dauern. Sehr lange Projekte sind früher leider nicht immer gelungen – uns hat einfach die Kapazität für solche Großprojekte gefehlt.“

Jetzt, so Brustbauer weiter, hat das Unternehmen seinen Rahmen der Machbarkeit definiert und die Projekte laufen gut.

Die Verantwortlichen eines Unternehmens sollten in der Lage sein, die Machbarkeit eines Projekts realistisch einzuschätzen.

Und ist diese Machbarkeit einmal nicht so deutlich zu sehen, sollten sie den Mut zum begründeten Risiko aufbringen. Denn am Ende kann es unheimlich viel Geld und Zeit sparen, wenn man zunächst einen Testballon steigen lässt.

Unser Praxis-Tipp: Starten Sie ungewisse Projekte mit einem gewissen Betrag. Wenn Ihnen zu einem vorher bestimmten Meilenstein klar wird, dass aus dem Projekt nichts werden kann, dann brechen Sie ab.

Mit Hilfe eines Testprojekts hat die projektverantwortliche Person auf der einen Seite die Möglichkeit, frei zu agieren. Sie muss nicht ständig Angst vor dem Versagen haben.

Zum andern kann sich der Kunde sicher sein, dass sein Geld nicht im Sumpf eines mühsam am Leben erhaltenen Projekts versickert.

Gleiches lässt sich mit der Durchführung von Premortem-Betrachtungen erreichen. Ein Premortem ist eine vorausschauende Rückschau, die zum Identifizieren der Risiken eines Projekts eingesetzt werden kann. Sie tun also so, als wäre das Projekt schon schiefgelaufen, und machen sich Gedanken über mögliche Gründe für dessen Scheitern.

Projektabbruch Beispiel

Thomas Brustbauer: „Ein schlimmer Projektabbruch war für mich, als ein Großprojekt im siebenstelligen Bereich mit tausenden von Manntagen sein vorzeitiges Ende fand.

Dem Kunden haben die gelieferten Ergebnisse nicht gefallen. Als er das Produkt zum ersten Mal gesehen hat, hat er schlichtweg gesagt, dass er sich das so nicht vorgestellt hat.

Und mein Team und ich konnten das auch nicht mehr hinbiegen. Der Kunde hat schließlich gesagt, dass ihm das Geld egal ist und dass er aussteigen möchte.

Ich habe daraus gelernt, dass man den Kunden bereits früh im Projekt mit an Bord holen muss, indem man ihm Prototypen zeigt. So weiß jede Seite, was die jeweils andere bringen kann bzw. erwartet.

Bei den mittlerweile häufig eingesetzten agilen Vorgehensweisen im Software- und IT-Bereich ist diese ständige Rückkopplung zum Sponsor ohnehin schon eingebaut.“

Zusammenfassung – Projektabbruch

Um auf einen notwendigen Projektabbruch richtig vorbereitet zu sein, sollten Sie die Gründe für ein vorzeitiges Projektende vorab genau definieren. Die transparente Kommunikation zwischen PMO, Lenkungsausschuss und Projektverantwortlichen spielt hierbei eine zentrale Rolle.

Gegebenenfalls ist auch eine abgestimmte Kommunikation mit weiteren Stakeholdern wie Projektsponsor und involvierten Partnern notwendig.

Einer der wichtigsten Punkte: Damit sinnvolle Projektabbrüche tatsächlich zustande kommen können, muss im Unternehmen eine Kultur für einen Projektabbruch gegeben sein (eine „Kultur des Scheiterns“).

Führt ein Abbrechen des Projekts dazu, dass die Projektleitung und -mitarbeitende an Achtung verlieren, ist ein Abbruch für viele Projektleitende keine Option. Und damit wird der Schaden für das Unternehmen unter Umständen deutlich größer.

Ein entscheidender Schritt in Richtung einer Kultur des Scheiterns ist die Etablierung einer Lernkultur im Unternehmen. Diese setzt voraus, dass Fehler als Chancen zur Verbesserung betrachtet werden.

Wie schon Thomas Edison sagte: „Ich habe nicht versagt. Ich habe gerade 10.000 Wege gefunden, die nicht das gewünschte Ergebnis bringen.“

Haben Sie noch Fragen zum Thema Projektabbruch? Dann freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme über das Kontaktformular oder auf anderem Wege. Wir antworten so schnell wie möglich – garantiert. 

Unsere Tipps zum Schluss: Abonnieren Sie unseren Projektmanagement-Newsletter mit mehr praxisstarken Artikeln, Webinaren, Podcasts, eBooks, Checklisten, Tools etc. für einen höheren Reifegrad Ihres Projektmanagements!

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