Wenn mehrere kritische Projekte gleichzeitig Ressourcen brauchen, entscheidet die Pufferzeit im Projektmanagement oft darüber, welches Projekt seinen Termin noch halten kann. Gerade im Multiprojekt-Umfeld reicht eine strategische Priorisierung deshalb nicht aus. Besonders schwierig wird es, wenn mehrere Projekte gleich wichtig sind und dieselben knappen Ressourcen benötigen.
Hier hilft eine taktische Portfolioplanung, die den Gefährdungsgrad Ihrer Projekte sichtbar macht. Transparente Pufferzeiten schaffen dafür eine belastbare Entscheidungsgrundlage.
In diesem Artikel erhalten Sie Tipps, wie Sie laufende Projekte im Notfall richtig priorisieren. Außerdem erfahren Sie, warum Sie dazu einen neuen Planungsansatz brauchen: Machen Sie die zur Sicherheit eingeplante Pufferzeit Ihrer Ressourcen transparent!
Strategische Prioritäten allein reichen im Multiprojektmanagement nicht aus, wenn mehrere wichtige Projekte um dieselben Ressourcen kämpfen.
Versteckte Puffer in einzelnen Arbeitspaketen sind problematisch. Machen Sie diese Sicherheiten transparent und steuerbar.
Transparente Pufferzeit im Projektmanagement zeigt, wie stark ein Projekt tatsächlich gefährdet ist und schafft eine bessere Entscheidungsgrundlage.
Der Pufferindex verbindet den Verbrauch des Sicherheitspuffers mit dem Fortschritt auf der kritischen Kette. So erkennen Sie, welches Projekt bei Ressourcenengpässen Vorrang braucht.
Mit klaren strategischen und taktischen Prioritäten können Sie knappe Ressourcen gezielter einsetzen und mehr Projekte termingerecht ins Ziel bringen.
Diese Kapitel warten auf Sie:
Los geht’s!
Eins ist klar: Sie wollen stabile verlässliche Prioritäten in unserer Portfolioplanung. Denn dann wissen Sie, welche Projekte wichtig und richtig sind und welchen Sie wann die kritischen Ressourcen zuordnen, damit Sie diese wichtigen Projekte ins Ziel bringen.
Und Sie können mit Ihren begrenzten Ressourcen Ihr Projektportfolio so managen, dass möglichst viele Projekte in Zeit, Budget und mit der versprochenen Leistung fertig werden.
Nur: Wie ist es möglich solche stabilen Prioritäten zu erhalten? Sicher, Sie können Ihre Portfolioplanung in verschiedene Kategorien der Wichtigkeit unterteilen.
Beispiel: Projekte, mit denen Sie Geld verdienen, werden höher priorisiert als z.B. interne Projekte.
Wie aber priorisieren Sie diese hoch priorisierten Projekte intern? Ist ein Projekt, das voraussichtlich 100.000 Euro Profit bringen wird, weniger wichtig als ein Projekt, das voraussichtlich 100.001 Euro abwerfen wird?
Oder gibt es noch andere Faktoren, die bei einer solchen Priorisierung zu berücksichtigen sind?
Werfen wir zunächst einen Blick auf die strategische und taktische Priorisierung.
Versuchen Sie, andere Faktoren für strategische Prioritäten zu finden, dann sollten Sie Arten von Projekten unterscheiden. Ein wichtiges Unterscheidungskriterium:
Schauen wir uns die Kundenprojekte an. Um hier erfolgreich zu sein, ist der „gute Ruf“ wichtig, in unseren Zusagen unbedingt zuverlässig zu sein.
Haben Sie ein solches Projekt schon an einen Kunden verkauft, dann muss dieses Projekt also (um diesen Ruf zu erlangen und zu behalten) die oberste strategische Priorität erhalten.
Sie müssen das Projekt unbedingt ans Ziel bringen, mit oberster strategischer Priorität und zum Lieferdatum, das Sie mit dem Kunden vereinbart haben.
Gibt es mehrere Projekte dieser Art, so haben alle diese Projekte dieselbe strategische Priorität. Dies gilt auch, wenn Sie eines dieser Projekte nur zu einem späteren Datum liefern könnten.
Auch dann hätte dieses Projekt, jetzt mit dem neuen Lieferdatum, dieselbe Priorität wie alle anderen verkauften Kundenprojekte.
Daraus folgt: Alle anderen Aktivitäten (außer für das Business notwendiges Tagesgeschäft und / oder Aktivitäten, die aus Notfallsituationen entstehen) müssen diesen Kundenprojekten in der strategischen Priorisierung untergeordnet sein.
Hat Ihr Unternehmen noch genug Kapazität, um neben diesen Kundenprojekten noch andere Projekte durchzuführen, dann tun Sie das. Und beachten Sie dabei eine “Binnen-Priorisierung”.
Denn viele Entwicklungs- und Change-Projekte besitzen eine inhaltliche Abhängigkeit, die ihre Reihenfolge und damit auch ihre Binnen-Priorisierung bestimmen. So sollten Sie innovative beziehungsweise strategische Projekte nach ihrem „voraussichtlichen“ Wert für das Unternehmen priorisieren.
So weit so gut. Priorisieren Sie die Projekte in Ihrem Portfolio wie oben vorgeschlagen, dann haben Sie eine Grobsortierung. Die wird Ihnen aber wenig helfen, wenn Sie in die Situation kommen, eine kritische Ressource dem einen oder dem anderen Projekt zuzuschlagen.
Vielmehr müssen Sie sich plötzlich zwischen zwei Projekten entscheiden, die in Ihrer Grobpriorisierung dieselbe Priorität haben.
Was also tun?
Starten Sie mit einer erneuten Priorisierung der Prio A Projekte in z.B. Prio A+ und A++?
Oder überlegen Sie sich, was eigentlich Ihr Ziel ist?
Sie möchten Ihre Projekte möglichst alle zeitgerecht ins Ziel bringen, das ist klar. Sie sollten also zuerst die Projekte unterstützen, die am meisten gefährdet sind – also bei strategisch gleicher Wichtigkeit diesem Projekt die kritische Ressource zusprechen.
Aber: Nach welchen Kriterien erkennen Sie, welches der Projekte mehr gefährdet ist, den Liefertermin nicht einzuhalten? Dazu gehören:
aber mindestens ebenso wichtig:
Schauen wir uns dazu das Problem und das Potential der Projektsicherheiten an.
Versetzen Sie sich in die Lage eines Spezialisten oder einer Spezialistin in einem großen Projekt. Sie werden an Ihrer Zuverlässigkeit gemessen. Ihre Karriere basiert darauf.
Ihre Projektleitung teilt Ihnen ein Arbeitspaket in diesem großen Projekt zu. Ein wichtiges Arbeitspaket. Sie wissen: Ihre Projektleitung, Ihr Linienvorgesetzter und der Rest der für Sie beruflich wichtigen Welt schauen darauf und messen Sie am Erfolg.
Und nun fragt Ihre Projektleiterin Sie, wie lange Sie für dieses Arbeitspaket benötigen werden. Wie werden Sie reagieren? In der Regel rechnen Mitarbeitende wie folgt:
Unter dem Druck des möglichen Versagens ist diese Reaktion, in seine Schätzung eine „Pufferzeit“ einzubauen, nur zu menschlich.
Bleiben wir bei unserem Beispiel des Großprojekts und des Spezialisten. Nehmen wir an, auf ihm liegen M verschiedene Arbeitspakete.
Durch „Pufferzeit“ wie die des Spezialisten verlängert sich die Planung naturgemäß drastisch: mindestens um M-mal die in den jeweiligen Arbeitspaketen „eingebauten“ Sicherheiten Y+Z.
Warum mindestens? Möglicherweise werden Mitarbeitende in einem eigentlich nicht auf dem kritischen Pfad liegenden Arbeitspaket gebraucht. Aber da wir ja verplant sind, verschiebt sich dieses auch und bildet einen neuen, durch fehlende Ressourcen erzeugten kritischen Pfad – eine kritische Kette.
Wir haben bislang nur von Einzelprojekten gesprochen. In einem Projektportfolio multiplizieren sich die Folgen dieser falschverstandenen Sicherheiten dramatisch.
Ressourcen, die in einem (oder gar mehreren parallelen) Projekt(en) benötigt werden, stehen aufgrund intransparenter Sicherheiten fälschlich nicht zur Verfügung.
Und damit erhalten auch diese Projekte eine vermeidbare Verzögerung.
Vielleicht werden Sie sagen: Das ist nicht schön, aber auch kein Beinbruch. Denn während der Abarbeitung des Arbeitspakets wird sich dann ja zeigen, wie lange ich für den Arbeitsprozess brauche.
Bin ich dann früher fertig, werden die von mir eingeplanten Sicherheiten dann von selbst verschwinden und das Projekt sich wieder auf die realistische Dauer einschrumpfen.
Das ist in der Theorie richtig, in der Praxis aber leider nicht realistisch, denn:
Sie sind früher als von Ihnen geschätzt fertig geworden und melden das Ihrer Projektleitung. Was aber wird sein, wenn Sie im nächsten Projekt nach einer Terminschätzung für ein ähnliches Arbeitspaket gefragt werden?
Genau, dann wird von Ihnen erwartet werden, mindestens so schnell fertig zu sein wie beim vorherigen Mal.
Was lernen wir also? Um Schätzungssicherheiten zu bewahren, werden Mitarbeitende ihre Terminschätzungen vermutlich einhalten – mit allen ihren zuvor eingerechneten und für sie wertvollen Puffern.
Es ist immer genug zu tun. Und wenn Sie noch so viel Zeit haben, dann können Sie doch auch noch andere Arbeit vorweg tun (auch wenn Sie an dem anderen Arbeitspaket eigentlich arbeiten sollten). Wichtig ist ja nur, dass Sie Ihre Zeitschätzung (X+Y+Z Tage, siehe oben) einhalten.
Sie hätten es so elegant in der Zeitschätzung geschafft, wenn da nicht dieses unvorhersehbare Problem aufgetaucht wäre … – und so kann es im schlimmsten Fall noch länger dauern.
Wie lösen Sie das Problem, dass Arbeitspaket-Verantwortliche intransparente Sicherheiten in ihre Aufwandsschätzungen schmuggeln? Sicherheiten, die Projekte nachhaltig verlängern und verhindern, dass die Projekte erfolgreich gesteuert werden können?
Die Antwort ist einfach: Gar nicht.
Ganz im Gegenteil: akzeptieren Sie diese Pufferzeit-Sicherheiten – und schaffen Sie sich ein Instrument, diese steuerbar zu machen.
Für das weitere Vorgehen müssen Sie sich folgende Grundannahmen zu eigen machen:
Bilden Sie Ihren internen Projektplan wie folgt:
Bevorzugt fügen Sie diese festgelegte Pufferzeit an das Ende des Projekts oder an sogenannte Integrationspunkte. Das sind die Stellen im Projektplan, an denen längere Zeit parallel verlaufende Arbeitspakets-Stränge wieder zusammengeführt werden (z.B. ein Integrationstest oder ähnliches).
Damit haben Sie aus einem „normalen“ Projektplan mit versteckten Sicherheiten einen Projektplan mit transparenten Sicherheiten gemacht.
Die Erfahrung in der Praxis hat gezeigt, dass der so gewonnene Sicherheitspuffer ohne Probleme vermindert werden kann (tatsächlich wird er oftmals halbiert).
So vorteilhaft die neu geschaffene Transparenz für Ihre Planung ist, sollten Sie dennoch unbedingt beachten: Der neue Projektplan ist nur für die Steuerung des Projektes innerhalb des Projektmanagements gedacht!
Sie können sich vorstellen, was für einen Aufstand es geben würde, wenn Sie diesen Projektplan zur Kommunikation mit den Arbeitspaket-Verantwortlichen verwenden würden. Die Kollegen würden ihre Sicherheiten schmerzlich vermissen.
Worst Case: Ein gutmeinender, aber unkluger Vorgesetzter konfrontiert einen Arbeitspaket-Verantwortlichen mit den korrigierten Aufwandschätzungen.
Wie aber hilft Ihnen diese transparente Sicherheits-Pufferzeit? Tatsächlich können Sie diese nutzen, um den tatsächlichen Status des Projektes bzgl. der Wahrscheinlichkeit zu messen, in der Sie den Endtermin erreichen werden.
Und Sie können den Einsatz von Ressourcen so steuern, dass diese Erreichung für alle Projekte in Ihrem Multiprojekt-Portfolio gegeben ist.
Wie können Sie das im Einzelnen tun?
Konstruieren wir uns ein einfaches Beispiel.
Die beiden Projekte sehen wie folgt aus:
Wie schon beschrieben möchten wir unsere taktische Priorität auf das Projekt setzen, das am meisten gefährdet ist, sein Lieferdatum nicht halten zu können.
Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Menschen auf diese Frage antworten, dass Sie Projekt 1 die strittige Ressource geben würden. Warum ist das so?
Sehen wir uns die Projekte genauer an:
Frage: Bekommt das Projekt mit dem höchsten Abarbeitungsgrad an Sicherheitspuffer damit automatisch den Zuschlag?
Ja und nein. Denn der Abarbeitungsgrad an Sicherheitspuffer liefert nur einen Teil der Entscheidungsgrundlage.
Glücklicherweise gibt es eine Kennzahl, mit der Sie den Gefährdungsgrad eines Projekts ausrechnen können. Diese Zahl nennt sich Pufferindex.
Was ist der Pufferindex im Projektmanagement?
Der Pufferindex setzt sich zusammen aus dem aktuellen Verbrauch des Sicherheitspuffers in Prozent im Verhältnis zum Fortschrittsgrad in prozentualer Abarbeitung der kritischen Kette.
Bitte beachten Sie stets bei der Berechnung des Fortschrittsgrades: Eine verlässliche Aussage des Fortschritts lässt sich nur ermitteln, wenn Sie die kritische Kette des Projekts betrachten. Also den durch die Engpass-Ressourcen gebildeten kritischen Pfad des Projekts.
Mit einem Blick auf die Grafik oben wird klar: Nimmt man zur Berechnung die Gesamtzeit, die für die Abarbeitung aller Arbeitspakete eines Projektes notwendig ist, und setzt diese Zahl zu der Summe der Zeiteinheiten aller schon abgearbeiteten Arbeitspakete ins Verhältnis – dann wäre das Projekt zu 70 % fertig.
Schauen wir aber auf die kritische Kette des Projekts, also auf unsere Engpass-Ressource, ist das Projekt erst zu 20 % fertig.
Grundsätzlich gilt: Je größer der Pufferindex in einem Projekt, desto gefährdeter ist es, seinen Liefertermin nicht halten zu können. Denn ein Verbrauch des Sicherheitspuffers ist gegen Ende eines Projektes sicherlich unbedenklicher als ein Verbrauch am Anfang eines Projektes.
Über den Pufferindex wählen Sie also die „robusten“ taktischen Prioritäten – innerhalb der strategischen Prioritäten. Gleichzeitig werden Sie – unabhängig von der Rolle, die Sie im Unternehmen innehaben – Mitgestalter des Projektportfolios.
Haben Sie klare strategische Prioritäten und Ihre robusten taktischen Prioritäten auf Basis des Pufferindex berechnet, können Sie das Rollenbild im (Multi-)Projektmanagement ändern. Dann können die jeweiligen Rollen Aufgaben übernehmen, die ein effizientes (Multi-)Projektmanagement garantieren:
Lesetipp: Ressourcenplanung im Projektmanagement – Vorteile, Herausforderungen und das Geheimnis für die schnelle Einführung
In diesem Artikel haben Sie erfahren, dass eine solide strategische Portfolioplanung als „Grobpriorisierung“ für die taktische Portfoliosteuerung nicht ausreicht. Nämlich dann, wenn die Projekte gleichwertig sind, aufgrund von Ressourcenengpässen, aber nicht gleichzeitig abgearbeitet werden können.
Damit wissen Sie:
Stattdessen:
Außerdem haben Sie gelernt, wie Sie:
Haben Sie noch Fragen zum Thema Pufferzeiten? Dann freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme über das Kontaktformular oder auf anderem Wege. Wir antworten so schnell wie möglich – garantiert.
Unsere Tipps zum Schluss: Abonnieren Sie unseren Projektmanagement Newsletter mit mehr praxisstarken Artikeln, Webinaren, Podcasts, eBooks, Checklisten, Tools etc. für einen höheren Reifengrad-Level Ihres Projektmanagements!
Sie wollen das Gelernte vertiefen, weitere wichtige Tipps erfahren und Ihre Fragen stellen? Dann sind Sie genau richtig beim TPG Projektmanagement Seminar (Grundlagen).